Si escuchas a la gente hablando en el pub local o recorre los rincones más oscuros de los foros de Internet sobre automóviles, pensarías que el sueño del vehículo eléctrico está muerto. Le dirán que el público ha perdido el apetito, que la infraestructura de carga es una broma y que todo el mundo vuelve corriendo en secreto a los surtidores de gasolina.
Pero cuando nos fijamos en los datos que surgen de Wolfsburgo, esa narrativa apocalíptica se desmorona. En tan solo unas semanas, el Grupo Volkswagen ha visto llegar más de 70.000 pedidos del nuevo ID eléctrico. Polo y sus hermanos. Esto no es sólo un hilo de interés: es una estampida en toda regla de compradores que quieren ver qué sucede cuando la marca de automóviles popular finalmente construye un vehículo eléctrico para la gente común y corriente.
La nueva generación de hatch eléctricos subcompactos es un gran cambio en la forma en que el gigante alemán planea trazar su huella futura. El ID.Polo tiene una longitud de 4.053 mm, una anchura de 1.816 mm, una altura de 1.530 mm y una distancia entre ejes de 2.600 mm. A modo de comparación, el magnífico Renault 5 E-Tech con infusión retro tiene una silueta más ajustada, midiendo solo 3.920 mm de largo, 1.770 mm de ancho y 1.500 mm de alto. Por el contrario, el Peugeot e-208, de bordes afilados, se alarga un poco más, con 4.055 mm. Volkswagen claramente quiere el punto ideal: lo suficientemente compacto como para atravesar estrechos estacionamientos de varios pisos, pero lo suficientemente ancho como para plantarse firmemente en una carretera B sinuosa.
Lo que hace que este embalaje sea especialmente inteligente es la forma en que los ingenieros han utilizado la arquitectura del chasis del monopatín. Al descartar el motor de combustión interna y accionar las ruedas delanteras con un motor eléctrico compacto, han liberado mucho espacio en la cabina. A pesar de una huella que apenas eclipsa a un Polo tradicional de gasolina, el equipamiento interior promete el tipo de espacio para las rodillas que normalmente se esperaría en un Golf más grande, junto con un maletero que oscila entre 490 litros y 1.330 litros de capacidad de equipaje.
Al entrar en la carpa gigante del Brand Group Core, se dará cuenta de que se trata de un bombardeo coordinado y de múltiples frentes. Škoda Auto está absolutamente volando en este momento con un aumento dinámico del 9,1 por ciento en las entregas en todo el mundo. Las entregas de los crossovers Elroq y Enyaq casi se duplicaron, impulsando a la marca checa al cuarto lugar entre los fabricantes de BEV más vendidos en Europa. Y la cartera se está ampliando: sus próximos coches eléctricos, el Epiq y el Peaq, ya han acumulado más de 30.000 pedidos por adelantado.
La división española también está inyectando mucha emoción en las hojas de cálculo. SEAT y CUPRA obtuvieron un resultado operativo de 122 millones de euros, y la verdadera estrella del espectáculo es la marca CUPRA, que alcanzó un récord de 170.100 ventas de vehículos en la primera mitad del año, impulsada por el lanzamiento del vanguardista CUPRA Ravalhatch, que disparó su cartera de pedidos de vehículos eléctricos en un 85 por ciento sólo en el segundo trimestre.
Sin embargo, fuera del estudio de diseño, la sala de juntas corporativa cuenta una historia mucho más dramática de obstáculos financieros y ajuste estructural. El grupo logró recaudar la enorme cifra de 158.100 millones de euros en ingresos por ventas durante el primer semestre del año, casi al mismo nivel que los 158.400 millones de euros que se embolsaron durante el mismo período el año pasado. Pero aquí está el problema: el resultado operativo global cayó un 11,6 por ciento, hasta 5.900 millones de euros.
Para una empresa de esta escala, un margen operativo global del 3,8 por ciento está reduciendo las cosas increíblemente, lo que desencadena una demanda urgente por parte de la gerencia para reducir la base de costos y acelerar la toma de decisiones en todos los ámbitos. Una gran parte de ese daño financiero se debió a un giro estratégico al otro lado del Atlántico: la dolorosa decisión de detener la producción del ID.4 en Chattanooga. Sólo eso arrastró el balance general por una suma de aproximadamente 500 millones de euros en gastos inesperados, reduciendo el margen operativo de la marca de automóviles de pasajeros VW a un escaso 2,4 por ciento.
Geográficamente, la marca está librando una guerra brutal en dos frentes completamente diferentes. En China, tradicionalmente la gran fuente de ingresos de Wolfsburgo, el mercado se ha convertido en una picadora de carne. El mercado chino total se desplomó un 20%, pero VW sintió la presión aún más fuerte, viendo cómo las entregas de sus empresas conjuntas locales caían en picada en un doloroso 31,6% a medida que las marcas nacionales de vehículos eléctricos los empujaban a los márgenes.
Europa Occidental es la salvadora de la marca: los pedidos europeos de vehículos totalmente eléctricos se dispararon más del 50 por ciento sólo en el segundo trimestre, lo que demuestra que el público local todavía tiene hambre de ingeniería alemana de alta calidad.
Luego está la telenovela en curso de CARIAD, la división de software interna de Volkswagen, que durante mucho tiempo ha sido el blanco de la frustración y el ingenio seco del sector automovilístico. Se ha culpado a la unidad de software por los retrasos en los lanzamientos de automóviles y las fallas en las pantallas de información y entretenimiento, pero los últimos balances muestran que el barco está mejorando lentamente.
De hecho, CARIAD aumentó sus ingresos hasta 815 millones de euros durante el primer semestre del año, lo que generó una pérdida operativa de 855 millones de euros negativos. Perder casi mil millones de euros en seis meses normalmente haría estremecer a cualquier contable del sector automotriz, pero cuando se compara con el baño de sangre del déficit negativo de 1.172 millones de euros del año pasado, es un paso grande y disciplinado en la dirección correcta.
Para que toda la máquina siga avanzando, los ejecutivos están dirigiendo a la empresa a través del programa de reestructuración más amplio jamás realizado. El nuevo plan se centra en simplificar las operaciones, recortar los modelos de venta lenta y aumentar la eficiencia de las fábricas (lo que se logra despidiendo a miles de empleados) para capear cualquier tormenta futura. Se ha creado un Comité Ejecutivo Central recién formado para agilizar las decisiones en todas las marcas de volumen e implementar un modelo de gobernanza de producción futura. Al concentrar las responsabilidades regionales cerca de las plantas, la empresa espera desbloquear 1.000 millones de euros en ahorros de producción para 2030.
La conclusión clara y tranquilizadora es que VWis finalmente está superando la incómoda fase de su transformación eléctrica y acercándose a lo que mejor sabe hacer: fabricar autos pequeños que no cuestan una fortuna. Si puede reducir con éxito la carga burocrática y poner en circulación la nueva familia de vehículos eléctricos, el futuro parece mucho menos sombrío.
