Wenn man den Leuten zuhört, die in der örtlichen Kneipe reden, oder durch die dunkleren Ecken von Automobil-Internetforen scrollt, könnte man meinen, der Traum vom Elektrofahrzeug sei eiskalt tot. Sie werden Ihnen sagen, dass die Öffentlichkeit keinen Appetit mehr hat, die Ladeinfrastruktur ein Witz ist und alle heimlich zu den Zapfsäulen zurückkehren.
Aber wenn man sich die Daten aus Wolfsburg ansieht, zerfällt diese Weltuntergangserzählung. In nur wenigen Wochen verzeichnete der Volkswagen Konzern eine Flut von mehr als 70.000 Bestellungen für den neuen electricID. Polo und seine Geschwister. Das ist nicht nur ein winziger Anflug von Interesse – es ist ein regelrechter Ansturm von Käufern, die sehen wollen, was passiert, wenn die Volksautomarke endlich ein Elektrofahrzeug für echte, alltägliche Menschen baut.
Die neue Generation der elektrischen Kleinwagen-Luke bedeutet einen großen Wandel in der Art und Weise, wie der deutsche Riese seine künftige Präsenz gestalten will. Der ID.Polo hat eine Länge von 4.053 mm, eine Breite von 1.816 mm, eine Höhe von 1.530 mm und einen ordentlichen Radstand von 2.600 mm. Zum Vergleich: Der wunderschöne, retro-inspirierte Renault 5 E-Tech hat eine schmalere Silhouette und ist nur 3.920 mm lang, 1.770 mm breit und 1.500 mm hoch. Dagegen streckt sich der scharfkantige Peugeot e-208 mit 4.055 mm etwas länger. Volkswagen will eindeutig den idealen Platz finden – kompakt genug, um durch enge Parkhäuser zu flitzen, aber breit genug, um sich sicher auf einer kurvenreichen Landstraße zurechtzufinden.
Was diese Verpackung besonders clever macht, ist die Art und Weise, wie die Ingenieure die Skateboard-Chassis-Architektur genutzt haben. Durch den Wegfall des Verbrennungsmotors und den Antrieb der Vorderräder durch einen kompakten Elektromotor wurde viel Platz in der Kabine frei. Trotz einer Grundfläche, die kaum in den Schatten eines herkömmlichen benzinbetriebenen Polo geht, verspricht die Innenausstattung die Art von Kniefreiheit, die man normalerweise von einem größeren Golf erwarten würde, zusammen mit einem Kofferraum, der zwischen 490 Liter und 1.330 Liter Gepäckvolumen unter einen Hut bringt.
Wenn Sie das riesige Zelt des Brand Group Core betreten, wird Ihnen klar, dass es sich um einen koordinierten, vielschichtigen Angriff handelt. Mit einem dynamischen Anstieg der weltweiten Auslieferungen um 9,1 Prozent ist Škoda Auto derzeit absolut auf Erfolgskurs. Die Auslieferungen der Elroq- und Enyaq-Crossover haben sich fast verdoppelt, wodurch die tschechische Marke auf den vierten Platz unter den meistverkauften BEV-Herstellern Europas gelangte. Und die Pipeline wächst – die kommenden Elektroautos Epiq und Peaq haben bereits mehr als 30.000 Vorbestellungen erhalten.
Auch die spanische Division bringt ernsthafte Emotionen in die Kalkulationstabellen. SEAT und CUPRA erzielten ein operatives Ergebnis von 122 Millionen Euro, und der wahre Star der Show ist die Marke CUPRA, die im ersten Halbjahr des Jahres einen Rekordumsatz von 170.100 Fahrzeugen erzielte, angetrieben durch die Einführung des edgyCUPRA Ravalhatch, der seinen Auftragsbestand für Elektrofahrzeuge allein im zweiten Quartal um 85 Prozent in die Höhe schnellen ließ.
Doch außerhalb des Designstudios erzählt der Sitzungssaal der Unternehmen eine viel dramatischere Geschichte von finanziellem Gegenwind und strukturellen Verschärfungen. Dem Konzern gelang es, in der ersten Jahreshälfte satte 158,1 Milliarden Euro an Umsatzerlösen zu erwirtschaften, womit er fast gleichauf mit den 158,4 Milliarden Euro lag, die er im gleichen Zeitraum des Vorjahres einsteckte. Doch hier liegt der Haken: Das Gesamtbetriebsergebnis sank um 11,6 Prozent auf 5,9 Milliarden Euro.
Für ein Unternehmen dieser Größenordnung kommt eine globale Betriebsmarge von 3,8 Prozent einem unglaublich nahe und löst beim Management eine dringende Forderung aus, die Kostenbasis zu senken und die Entscheidungsfindung in allen Bereichen zu beschleunigen. Ein großer Teil dieses finanziellen Schadens war auf einen Strategiewechsel auf der anderen Seite des Atlantiks zurückzuführen – die schmerzhafte Entscheidung, die Produktion des ID.4 in Chattanooga einzustellen. Allein das belastete die Bilanz durch unerwartete Aufwendungen in Höhe von rund 0,5 Milliarden Euro und ließ die operative Marge der Pkw-Marke VW auf hauchdünne 2,4 Prozent sinken.
Geografisch führt die Marke einen brutalen Krieg an zwei völlig unterschiedlichen Fronten. Drüben in China – traditionell Wolfsburgs riesige Cash-Cow – hat sich der Markt in einen Fleischwolf verwandelt. Der gesamte chinesische Markt brach um 20 % ein, aber VW bekam den Druck noch stärker zu spüren und sah, wie die Auslieferungen seiner lokalen Joint-Ventures um schmerzhafte 31,6 % einbrachen, da inländische Elektroautomarken sie an die Marge drängten.
Westeuropa ist der Retter der Marke – allein im zweiten Quartal stiegen die europäischen Bestellungen für vollelektrische Fahrzeuge um mehr als 50 Prozent und beweisen, dass das heimische Publikum immer noch hungrig nach hochwertiger deutscher Ingenieurskunst ist.
Dann ist da noch die laufende Seifenoper von CARIAD, der internen Softwareabteilung von Volkswagen, die seit langem Ziel trockener Automobilwitze und Frustration ist. Die Software-Einheit wurde für verzögerte Markteinführungen von Autos und fehlerhafte Infotainment-Bildschirme verantwortlich gemacht, aber die neuesten Bilanzen zeigen, dass sich das Schiff langsam wendet.
CARIAD steigerte seinen Umsatz im ersten Halbjahr sogar auf 815 Millionen Euro und verzeichnete einen operativen Verlust von negativen 855 Millionen Euro. Ein Verlust von fast einer Milliarde Euro in sechs Monaten würde normalerweise jeden Automobilbuchhalter zusammenzucken lassen, aber wenn man es mit dem Blutbad des negativen Defizits von 1,172 Milliarden Euro im letzten Jahr vergleicht, ist es ein großer, disziplinierter Schritt in die richtige Richtung.
Um die gesamte Maschine am Laufen zu halten, führen die Führungskräfte das Unternehmen durch das umfassendste Umstrukturierungsprogramm aller Zeiten. Der neue Plan konzentriert sich auf die Vereinfachung von Betriebsabläufen, die Reduzierung von sich langsam verkaufenden Modellen und die Steigerung der Fabrikeffizienz – erreicht durch die Entlassung von Tausenden von Mitarbeitern –, um zukünftige Stürme zu überstehen. Ein neu gebildetes Core Executive Committee wurde eingerichtet, um Entscheidungen über die Volumenmarken hinweg zu rationalisieren und ein Future Production Governance-Modell umzusetzen. Durch die Konzentration regionaler Zuständigkeiten in der Nähe der Werke erwartet das Unternehmen bis zum Jahr 2030 Produktionseinsparungen in Höhe von einer Milliarde Euro.
Die klare und beruhigende Erkenntnis ist, dass VWis endlich die schwierige Phase seiner elektrischen Umstellung hinter sich lässt und sich auf das konzentriert, was es am besten kann: Kleinwagen bauen, die kein Vermögen kosten. Wenn es gelingt, den bürokratischen Aufwand erfolgreich abzubauen und die neue Elektrofahrzeugfamilie auf die Straße zu bringen, sieht die Zukunft weitaus weniger düster aus.
