Si vous écoutez les gens parler au pub local ou parcourez les coins les plus sombres des forums Internet sur l’automobile, vous penseriez que le rêve du véhicule électrique est mort. Ils vous diront que le public a perdu l’appétit, que les infrastructures de recharge sont une plaisanterie et que tout le monde se précipite secrètement vers les pompes à essence.
Mais quand on regarde les données provenant de Wolfsburg, ce récit apocalyptique s’effondre. En quelques semaines seulement, le groupe Volkswagen a vu affluer plus de 70 000 commandes pour le nouvel electricID. Polo et ses frères et sœurs. Il ne s’agit pas seulement d’un mince intérêt : il s’agit d’une véritable ruée d’acheteurs désireux de voir ce qui se passera lorsque la marque automobile populaire construira enfin un véhicule électrique pour les gens ordinaires.
La nouvelle génération de berlines électriques sous-compactes constitue un changement majeur dans la façon dont le géant allemand envisage de définir son empreinte future. L'ID.Polo arbore une longueur de 4 053 mm, une largeur de 1 816 mm et une hauteur de 1 530 mm, reposant sur un empattement soigné de 2 600 mm. À titre de comparaison, le magnifique Renault 5 E-Tech à l'inspiration rétro présente une silhouette plus serrée, mesurant seulement 3 920 mm de longueur, 1 770 mm de largeur et 1 500 mm de hauteur. En revanche, la Peugeot e-208 aux arêtes vives s'étire légèrement plus longtemps à 4 055 mm. Volkswagen veut clairement le point idéal – suffisamment compact pour se faufiler dans des parkings étroits à plusieurs étages, mais suffisamment large pour s'installer fermement sur une route secondaire sinueuse.
Ce qui rend ce packaging particulièrement intelligent, c'est la façon dont les ingénieurs ont utilisé l'architecture du châssis du skateboard. En supprimant le moteur à combustion interne et en entraînant les roues avant avec un moteur électrique compact, ils ont libéré beaucoup d’espace dans l’habitacle. Malgré une empreinte qui fait à peine de l'ombre à une Polo à essence traditionnelle, l'emballage intérieur promet le genre d'espace pour les genoux que l'on attend normalement dans une Golf plus grande, aux côtés d'un coffre qui jongle entre 490 litres et 1 330 litres de capacité de bagages.
Entrez dans la tente géante du Brand Group Core et vous réalisez qu’il s’agit d’un blitz coordonné et à plusieurs volets. Škoda Auto est actuellement en plein essor avec une hausse dynamique de 9,1 % des livraisons mondiales. Les livraisons des crossovers Elroq et Enyaq ont presque doublé, propulsant la marque tchèque à la quatrième place parmi les fabricants de BEV les plus vendus en Europe. Et le pipeline s'étend : leurs prochaines voitures électriques, l'Epiq et la Peaq, ont déjà accumulé plus de 30 000 commandes anticipées.
La division espagnole injecte également de l'émotion dans les feuilles de calcul. SEAT et CUPRA ont enregistré un résultat opérationnel de 122 millions d'euros, et la véritable star du spectacle est la marque CUPRA qui a atteint un record de 170 100 ventes de véhicules au premier semestre, boostée par le lancement de l'énervée CUPRA Ravalhatch, qui a fait monter en flèche leur banque de commandes de véhicules électriques de 85 % au cours du seul deuxième trimestre.
Pourtant, en dehors du studio de design, la salle du conseil d’administration raconte une histoire bien plus dramatique de difficultés financières et de resserrement structurel. Le groupe a réussi à réaliser un chiffre d'affaires massif de 158,1 milliards d'euros pour le premier semestre, soit presque au coude à coude avec les 158,4 milliards d'euros empochés au cours de la même période de l'année dernière. Mais voici le problème : le résultat opérationnel global a chuté de 11,6 pour cent, à 5,9 milliards d'euros.
Pour une entreprise de cette taille, une marge opérationnelle globale de 3,8 pour cent est incroyablement proche, déclenchant une demande urgente de la part de la direction de réduire la base de coûts et d'accélérer la prise de décision à tous les niveaux. Une grande partie de ces pertes financières est due à un changement de stratégie outre-Atlantique : la douloureuse décision d’arrêter la production de l’ID.4 à Chattanooga. Cela à lui seul a fait baisser le bilan à hauteur d'environ 0,5 milliard d'euros de dépenses imprévues, ramenant la marge opérationnelle de la marque de voitures particulières VW à un maigre 2,4 pour cent.
Géographiquement, la marque mène une guerre brutale sur deux fronts complètement différents. En Chine – traditionnellement la vache à lait de Wolfsburg – le marché s'est transformé en hachoir à viande. Le marché chinois total s'est effondré de 20 %, mais VW a ressenti la pression encore plus durement, voyant les livraisons de sa coentreprise locale plonger de 31,6 % alors que les marques nationales de véhicules électriques les poussaient vers les marges.
L'Europe occidentale est le sauveur de la marque : les commandes européennes de véhicules entièrement électriques ont bondi de plus de 50 % au cours du seul deuxième trimestre, prouvant que le public local a toujours faim d'ingénierie allemande de haute qualité.
Ensuite, il y a le feuilleton en cours de CARIAD, la division interne des logiciels de Volkswagen, qui a longtemps été la cible de l'esprit sec et de la frustration du secteur automobile. L'unité logicielle a été blâmée pour les lancements retardés des voitures et les écrans d'infodivertissement défectueux, mais les derniers bilans montrent que le navire est lentement en train de faire demi-tour.
CARIAD a en effet fait grimper son chiffre d'affaires à 815 millions d'euros pour le premier semestre, générant une perte d'exploitation négative de 855 millions d'euros. Perdre près d’un milliard d’euros en six mois ferait normalement grimacer n’importe quel comptable automobile, mais si l’on compare cela au bain de sang du déficit négatif de 1,172 milliard d’euros de l’année dernière, c’est un grand pas discipliné dans la bonne direction.
Pour faire avancer l’ensemble de la machine, les dirigeants conduisent l’entreprise à travers son programme de restructuration le plus vaste jamais réalisé. Le nouveau plan se concentre sur la simplification des opérations, la réduction des modèles à vente lente et l’amélioration de l’efficacité des usines – obtenue en licenciant des milliers d’employés – pour résister aux tempêtes futures. Un comité exécutif central nouvellement formé a été mis en place pour rationaliser les décisions entre les marques de volume et mettre en œuvre un modèle de gouvernance de la production future. En concentrant les responsabilités régionales à proximité des usines, l’entreprise espère débloquer 1 milliard d’euros d’économies de production d’ici 2030.
Ce qu’il faut retenir de clair et de rassurant, c’est que VWis dépasse enfin la phase délicate de sa transformation électrique et se tourne vers ce qu’elle fait de mieux : construire de petites voitures qui ne coûtent pas une fortune. S’il parvient à réduire la surcharge bureaucratique et à mettre la nouvelle famille de véhicules électriques sur les routes, l’avenir s’annonce beaucoup moins sombre.
