Als je luistert naar de mensen die praten in de plaatselijke pub of door de donkere hoeken van auto-internetforums bladert, zou je denken dat de droom van elektrische voertuigen steenkoud dood is. Ze zullen je vertellen dat het publiek zijn eetlust heeft verloren, dat de laadinfrastructuur een grap is en dat iedereen stiekem terug rent naar de benzinepompen.
Maar als je kijkt naar de gegevens die uit Wolfsburg komen, valt dat doemscenario in duigen. In slechts enkele weken tijd heeft de Volkswagen Groep ruim 70.000 bestellingen voor de nieuwe electricID zien binnenstromen. Polo en zijn broers en zussen. Dat is niet alleen maar een straaltje interesse – het is een regelrechte stormloop van kopers die willen zien wat er gebeurt als het automerk van het volk eindelijk een elektrische auto bouwt voor echte, gewone mensen.
Het nieuwe soort subcompacte elektrische hatchback is een grote verandering in de manier waarop de Duitse gigant zijn toekomstige voetafdruk wil indelen. De ID.Polo heeft een lengte van 4.053 mm, een breedte van 1.816 mm, een hoogte van 1.530 mm en een nette wielbasis van 2.600 mm. Ter vergelijking: de prachtige, retro-geïnspireerde Renault 5 E-Tech heeft een strakker silhouet, met een lengte van slechts 3.920 mm, een breedte van 1.770 mm en een hoogte van 1.500 mm. Daarentegen strekt de scherpgerande Peugeot e-208 zich met 4.055 mm iets langer uit. Volkswagen wil duidelijk de goede plek: compact genoeg om door krappe parkeergarages met meerdere verdiepingen te rijden, maar breed genoeg om zichzelf stevig op een kronkelende B-weg te planten.
Wat deze verpakking bijzonder slim maakt, is de manier waarop de ingenieurs de skateboardchassisarchitectuur hebben gebruikt. Door de verbrandingsmotor eruit te gooien en de voorwielen aan te drijven met een compacte elektromotor, hebben ze veel cabineruimte vrijgemaakt. Ondanks een voetafdruk die nauwelijks een traditionele Polo op benzine overschaduwt, belooft de binnenverpakking het soort knieruimte dat je normaal zou verwachten in een grotere Golf, naast een kofferbak die tussen 490 liter en 1.330 liter bagageruimte kan jongleren.
Stap binnen in de gigantische tent van de Brand Group Core en je realiseert je dat dit een gecoördineerde, veelzijdige blitz is. Škoda Auto vliegt momenteel absoluut met een dynamische piek van 9,1 procent in wereldwijde leveringen. Het aantal leveringen van de cross-overs Elroq en Enyaq verdubbelde bijna, waardoor het Tsjechische merk naar de vierde plaats steeg onder de best verkopende BEV-fabrikanten in Europa. En de pijplijn breidt zich uit: hun aankomende elektrische auto's, de Epiq en Peaq, hebben al meer dan 30.000 voorbestellingen binnengehaald.
De Spaanse divisie injecteert ook een serieuze emotie in de spreadsheets. SEAT en CUPRA boekten een bedrijfsresultaat van € 122 miljoen, en de echte ster van de show is dat het merk CUPRA in de eerste helft van het jaar een recordaantal van 170.100 auto's heeft verkocht, gestimuleerd door de lancering van de gedurfde CUPRA Ravalhatch, waardoor hun orderbank voor elektrische voertuigen alleen al in het tweede kwartaal met 85 procent omhoog schoot.
Maar buiten de ontwerpstudio vertelt de directiekamer van het bedrijf een veel dramatischer verhaal over financiële tegenwind en structurele verkrapping. De groep slaagde erin om in de eerste helft van het jaar een enorme omzet van €158,1 miljard binnen te halen, bijna nek-aan-nek met de €158,4 miljard die ze vorig jaar in dezelfde periode binnenhaalden. Maar hier zit het addertje onder het gras: het totale bedrijfsresultaat daalde met 11,6 procent, tot € 5,9 miljard.
Voor een bedrijf van deze omvang betekent een mondiale operationele marge van 3,8 procent de zaken ongelooflijk krap, waardoor een dringende vraag van het management ontstaat om de kostenbasis te verlagen en de besluitvorming over de hele linie te versnellen. Een groot deel van die financiële schade kwam neer op een strategische koerswijziging over de Atlantische Oceaan: de pijnlijke beslissing om de productie van de ID.4 in Chattanooga stop te zetten. Dat alleen al zorgde ervoor dat de balans met zo'n 0,5 miljard euro aan onverwachte uitgaven naar beneden kwam, waardoor de operationele marge van het Volkswagen-merk voor personenauto's daalde tot een flinterdunne 2,4 procent.
Geografisch gezien voert het merk een meedogenloze oorlog op twee totaal verschillende fronten. In China – van oudsher de enorme melkkoe van Wolfsburg – is de markt veranderd in een vleesmolen. De totale Chinese markt daalde met 20%, maar VW voelde de druk nog harder en zag hoe de leveringen van hun lokale joint ventures met een pijnlijke 31,6% kelderden, terwijl binnenlandse EV-merken hen naar de marges duwden.
West-Europa is de redder van het merk: de Europese bestellingen voor volledig elektrische voertuigen stegen alleen al in het tweede kwartaal met meer dan 50 procent, wat bewijst dat het thuispubliek nog steeds hongerig is naar hoogwaardige Duitse techniek.
Dan is er nog de voortdurende soapserie van CARIAD, de interne softwaredivisie van Volkswagen, die lange tijd het doelwit is geweest van droge auto-humor en frustratie. De software-eenheid wordt verantwoordelijk gehouden voor vertraagde lanceringen van auto's en haperende infotainmentschermen, maar uit de laatste balansen blijkt dat het schip langzaam wordt omgedraaid.
CARIAD heeft zijn omzet in de eerste helft van het jaar zelfs zien stijgen naar 815 miljoen euro, wat neerkomt op een operationeel verlies van 855 miljoen euro negatief. Een verlies van bijna een miljard euro in zes maanden zou normaal gesproken elke auto-accountant doen huiveren, maar als je het vergelijkt met het bloedbad van het negatieve tekort van € 1,172 miljard van vorig jaar, is het een grote, gedisciplineerde stap in de goede richting.
Om de hele machine vooruit te helpen, loodsen de leidinggevenden het bedrijf door het meest ingrijpende herstructureringsprogramma ooit. Het nieuwe plan concentreert zich op het vereenvoudigen van de bedrijfsvoering, het terugdringen van langzaam verkopende modellen en het vergroten van de fabrieksefficiëntie – bereikt door duizenden werknemers te laten gaan – om eventuele toekomstige stormen te doorstaan. Er is een nieuw gevormd Core Executive Committee opgericht om de beslissingen over de volumemerken te stroomlijnen en een Future Production Governance-model te implementeren. Door regionale verantwoordelijkheden dichtbij de fabrieken te concentreren, verwacht het bedrijf tegen 2030 €1 miljard aan productiebesparingen te realiseren.
De duidelijke en geruststellende conclusie is dat VWis eindelijk de ongemakkelijke fase van zijn elektrische transformatie achter zich laat en zich richt op waar het goed in is: het bouwen van kleine auto’s die geen fortuin kosten. Als het de bureaucratische rompslomp met succes kan terugdringen en de nieuwe EV-familie op de weg kan krijgen, ziet de toekomst er veel minder somber uit.
