Se você ouvir as pessoas conversando no pub local ou percorrer os cantos mais sombrios dos fóruns automotivos na Internet, você pensará que o sonho do veículo elétrico está completamente morto. Dir-lhe-ão que o público perdeu o apetite, que a infra-estrutura de carregamento é uma piada e que toda a gente está a correr secretamente para as bombas de gasolina.
Mas quando olhamos para os dados provenientes de Wolfsburg, essa narrativa apocalíptica desmorona. Em apenas algumas semanas, o Grupo Volkswagen viu mais de 70.000 pedidos chegarem ao novo electricID. Polo e seus irmãos. Isso não é apenas um fio de interesse - é uma debandada total de compradores querendo ver o que acontece quando a marca de automóveis popular finalmente construir um EV para pessoas reais e comuns.
A nova geração de hatches elétricos subcompactos é uma grande mudança na forma como a gigante alemã planeja definir sua pegada futura. O ID.Polo tem 4.053 mm de comprimento, 1.816 mm de largura e 1.530 mm de altura, com uma distância entre eixos de 2.600 mm. Para efeito de comparação, o lindo Renault 5 E-Tech com infusão retrô tem uma silhueta mais justa, medindo apenas 3.920 mm de comprimento, 1.770 mm de largura e 1.500 mm de altura. Por outro lado, o Peugeot e-208 de arestas vivas se estende um pouco mais, com 4.055 mm. A Volkswagen claramente quer o ponto ideal - compacto o suficiente para passar por estacionamentos apertados de vários andares, mas largo o suficiente para se firmar firmemente em uma estrada secundária sinuosa.
O que torna esta embalagem particularmente inteligente é a forma como os engenheiros usaram a arquitetura do chassi do skate. Ao descartar o motor de combustão interna e acionar as rodas dianteiras com um motor elétrico compacto, eles liberaram muito espaço na cabine. Apesar de uma pegada que mal ofusca um Polo tradicional movido a gasolina, a embalagem interna promete o tipo de espaço para os joelhos que você normalmente esperaria de um Golf maior, ao lado de um porta-malas que movimenta entre 490 litros e 1.330 litros de capacidade de bagagem.
Entre na tenda gigante do Brand Group Core e você perceberá que esta é uma blitz coordenada e multifacetada. A Škoda Auto está absolutamente voando neste momento, com um aumento dinâmico de 9,1% nas entregas mundiais. As entregas dos crossovers Elroq e Enyaq quase duplicaram, impulsionando a marca checa para o quarto lugar entre os fabricantes de BEV mais vendidos na Europa. E o pipeline está se expandindo – seus próximos carros elétricos, o EpiqandPeaq, já acumularam mais de 30.000 pedidos antecipados.
A divisão espanhola também está a injectar alguma emoção séria nas folhas de cálculo. SEAT e CUPRA registaram um resultado operacional de 122 milhões de euros, e a verdadeira estrela do espectáculo é a marca CUPRA, que atingiu um recorde de 170.100 vendas de veículos no primeiro semestre do ano, impulsionada pelo lançamento do ousado CUPRA Ravalhatch, que fez com que o seu banco de encomendas de veículos eléctricos disparasse 85 por cento só no segundo trimestre.
No entanto, fora do estúdio de design, a sala de reuniões corporativa conta uma história muito mais dramática de dificuldades financeiras e de aperto estrutural. O grupo conseguiu arrecadar enormes 158,1 mil milhões de euros em receitas de vendas no primeiro semestre do ano, quase empatados com os 158,4 mil milhões de euros que embolsaram durante o mesmo período do ano passado. Mas aqui está o problema: o resultado operacional global caiu 11,6%, para 5,9 mil milhões de euros.
Para uma empresa desta escala, uma margem operacional global de 3,8% está a aproximar-se incrivelmente, desencadeando uma exigência urgente por parte da gestão para reduzir a base de custos e acelerar a tomada de decisões em todos os níveis. Uma grande parte dessa crise financeira deveu-se a um pivô estratégico do outro lado do Atlântico – a dolorosa decisão de interromper a produção do ID.4 em Chattanooga. Só isso arrastou o balanço para cerca de 0,5 mil milhões de euros em despesas inesperadas, reduzindo a margem operacional da marca de automóveis de passageiros VW para uns ínfimos 2,4 por cento.
Geograficamente, a marca trava uma guerra brutal em duas frentes completamente diferentes. Na China – tradicionalmente a grande fonte de dinheiro de Wolfsburgo – o mercado transformou-se num moedor de carne. O mercado chinês total caiu 20%, mas a VW sentiu o aperto ainda mais forte, observando as entregas de suas joint ventures locais despencarem dolorosos 31,6%, à medida que as marcas nacionais de veículos elétricos os empurravam para as margens.
A Europa Ocidental é a salvadora da marca – as encomendas europeias de veículos totalmente eléctricos aumentaram mais de 50 por cento só no segundo trimestre, provando que o público local ainda está ávido pela engenharia alemã de alta qualidade.
Depois, há a novela contínua da CARIAD, a divisão interna de software da Volkswagen, que há muito tempo é alvo de frustração e sagacidade automotiva. A unidade de software foi responsabilizada por atrasos no lançamento de carros e falhas nas telas de infoentretenimento, mas os balanços mais recentes mostram que o navio está lentamente se recuperando.
Na verdade, a CARIAD aumentou as suas receitas para 815 milhões de euros no primeiro semestre do ano, registando um prejuízo operacional negativo de 855 milhões de euros. Perder quase mil milhões de euros em seis meses normalmente faria qualquer contabilista automóvel estremecer, mas quando comparamos isso com o banho de sangue do défice negativo de 1,172 mil milhões de euros do ano passado, é um grande e disciplinado passo na direcção certa.
Para manter toda a máquina em movimento, os executivos estão a conduzir a empresa através do seu programa de reestruturação mais abrangente de sempre. O novo plano centra-se na simplificação das operações, na redução de modelos de vendas lentas e no aumento da eficiência da fábrica – conseguida através do despedimento de milhares de funcionários – para enfrentar quaisquer tempestades futuras. Um recém-formado Comitê Executivo Central foi criado para agilizar as decisões em todas as marcas de volume e implementar um modelo de Governança de Produção Futura. Ao concentrar as responsabilidades regionais perto das fábricas, a empresa espera desbloquear mil milhões de euros em poupanças de produção até 2030.
A conclusão clara e tranquilizadora é que a VWis está finalmente a ultrapassar a fase complicada da sua transformação eléctrica e a apostar naquilo que faz melhor: construir carros pequenos que não custam uma fortuna. Se conseguir reduzir o inchaço burocrático e colocar a nova família de veículos elétricos nas estradas, o futuro parecerá muito menos sombrio.
